Lic. Leonel Menna |

Si bien estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, el analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo.

Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima.

‘Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados’.

Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración.
Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos o materia primas sufren pérdidas -limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 400%.

Luego de determinar los factores de pérdida de la limpieza y la cocción, se puede conocer cuánto cuesta.
Por ejemplo un lomo de 200 gramos que llega al cliente cocido y terminado, en general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo.
Hay que tener en cuenta estas pérdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio.

La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la pérdida de cocción lo que determina cuánto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos. Este valor, a su vez, debe multiplicarse por el factor de pérdida en la limpieza, para obtener entonces el valor real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el sector de costos dirá 320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le llegan 200, pero se le cobran 320. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar varios meses.

La ficha de costo de cada plato con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye sólo el costo de la mercadería, pero hay otros costos que influyen en la formación de precios.
En gastronomía se habla mucho de ‘costos ocultos’, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos son más difíciles de cuantificar no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estén calculados dentro de los costos fijos.

También hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos: el  chef de cusine o el chef suelen pedir de más, ‘por las dudas’. Así, aunque puedan conseguirse mejores precios, también se incrementan los costos financieros, por inmovilización del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energía y personal, y hasta de pérdida de mercadería.

Un problema inverso pero muy común en estas épocas de crisis, es pedir de menos. Esto implica adquirir la mercadería faltante a último momento a precios superiores.
En el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. ¿Cuánto vale perder un cliente hoy por no tener la mercadería, sólo por no haber armado correctamente un sistema de compras? 

El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qué y cuánto pedir, y se llevan estadísticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro.

Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadísticas de movimiento, pronósticos de ventas y compras estandarizadas, porque si el proveedor entrega un día un lomo de 2.5 kilos, otro día de 2.7 y otro de 1.9, la estandarización pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberían preverse desde el comienzo, evitando armar menús con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente.

Llegados a esta etapa surge la pregunta: ¿cómo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?, ¿cuál es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar?

Hay al menos dos teorías. Una, un tanto imprecisa, es que el cálculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignación de los costos generales de operación depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo así como un porcentaje proporcional del costo fijo total-.
El famoso ‘multiplicar por tres’ tradicional significaba que el costo de la materia prima no superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en períodos de distorsión como el actual, cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los costos operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automático ya no funciona.
Hoy es más difícil dar un número de referencia, pero dependiendo del tipo de negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los márgenes. ¿Cómo se llega ahora a ese coeficiente, entonces?
Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado período para saber en qué y cuánto se está gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el informe del contador.
Los interminables gastos de un restaurante -impuestos, teléfono, cargas sociales, publicidad, lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, la paga la utilidad.

Tener claro cómo y en qué ese gasto sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero además, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rápidamente en qué rubro se produjo, y corregirlo.
Una vez claros todos los gastos, se aplica una fórmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadería, y sumarle la utilidad deseada -la fórmula más difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy práctico-.

Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignación para el propietario; lo que él necesita para vivir.
Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los que no, como la amortización del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia, aguinaldo, etc.- .
También hay otros valores que son los del costo de oportunidad, como el caso muy común, del dueño del negocio que también es propietario del local. Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es más que lo que deja libre el alquiler.
Aunque no se esté alquilando, hay que considerar un alquiler; la empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar utilidad.
También el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo. Hay propietarios que pasan 12 horas por día detrás del mostrador y no las incluyen como costo.
Calcular el sueldo propio como utilidad es un error muy habitual. Volviendo a la fórmula: costos fijos más variables, menos materia prima, más utilidad, dividido por la facturación obtenida -incluso para un negocio nuevo, que debe tener una facturación estimada-. Esto da una cifra (0,...), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde se incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad básica, sin la mercadería. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0.65, implica que se utilizó el 65% del capital.
Así, por un lado estará el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad teórica, y quedará un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadería.

Una conclusión de este método es que dos locales no pueden tener precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si uno eroga diez mil pesos en sueldos y otro dos mil. Por eso la comparación con ‘el de al lado’ no sirve.
Esta metodología define un coeficiente propio, el que determina de cuánto se va a disponer para mercadería, dependiendo de cómo se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse con el de ‘la otra cuadra’, sino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite tener idea de lo que admite el mercado como techo de precios.
Así se logran piso -propio- y techo -el mercado-. Conocer el precio mínimo propio resulta fundamental, además, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado.

Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequeña tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondría en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cómo se maneja en relación con el resto del mercado.
Tener precios altos muchas veces es una decisión de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por sí mismo, basándose en su conocimiento del público y el mercado.

Si el costo de, por ejemplo, una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra más de cuatro, ¿qué se hace? Una alternativa arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no tener demanda.
Otra es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendida se estará perdiendo un peso de utilidad, una pérdida que puede resultar muy importante si se pondera por la cantidad de platos mensuales.

Al confeccionar tablas para todos los platos, se encuentra que algunos pierden y otros ganan con relación al precio mínimo propio.
Una posibilidad es compensar: con unos platos se gana más, con otros menos, y en el promedio, de acuerdo con la estadística de salida de platos, el negocio funciona.
Cuando las diferencias son pequeñas, esta estrategia es correcta. Pero, ¿qué pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del mercado? Puede pasar que todos -los promedios del mercado- estén vendiendo mal, bajo del costo, pero no es lógico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos por cada venta. Opciones: o se corrige la fórmula del plato para bajar el costo, o se elimina el plato de la carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es otra posibilidad, pero no el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del menú tengan el mayor margen posible.

Pablo Adan |

Lic. Leonel Menna|

Las normas ISO en su conjunto son una herramienta de Aseguramiento de la Calidad. Esta herramienta significa que al utilizarla adecuadamente ayuda a organizar y guiar a la empresa hacia el objetivo propuesto: la calidad en el servicio percibida por el huésped.

En las empresas donde el caos operativo y los problemas en el servicio son notorios y por ende causan problemas de servicio que experimentan los propios huéspedes, muchas veces adoptan a estas Normas como la ‘salvación’ a sus problemas operativos y organizacionales.

Estas herramientas no aportan know how, no aportan conocimientos y no aportan ninguna receta en la operación de un hotel.

El know how debe ser aportado por los conocimientos y experiencias de cada uno de los colaboradores de la propia empresa. Las normas ISO lo que hacen mediante sus herramientas es ayudar a organizar dicho conocimiento y a detectar los problemas operativos que van surgiendo para poder luego cuantificarlos, analizarlos, buscar la causa y eliminarla.
Es un conjunto de herramienta para organizar documentos, procedimientos e información para su posterior análisis.

Este proceso lleva a una mejora continua del servicio y a un aprendizaje constante, que en definitiva es el objetivo principal de las Normas.

El certificar con normas ISO y darlo a conocer al exterior de la empresa, inmediatamente es traducido por los clientes a ‘alta calidad en los servicios prestados’, por lo que sus exigencias pasan a ser mayores y la tolerancia a pequeños inconvenientes detectados en el servicio pasa a ser casi nula.

Esto demuestra que las normas son una herramienta interna de gestión y que recién cuando la organización esté segura que está haciendo las cosas bien y que los procedimientos son los adecuados para brindar una calidad de servicio aceptable para cada cliente o huésped, es conveniente difundir externamente dicha certificación como una herramienta comercial.

Muchas empresas realizan esta difusión inmediatamente después que ha certificado, donde aún la empresa no garantiza la calidad adecuada o mínima de sus servicios y muchas veces ni siquiera el personal está familiarizado con las mismas.

Cabe aclarar que las normas ISO no garantizan la calidad que se brinde, sino que indican que la empresa está en proceso de un mejoramiento continuo para obtenerla.

Podríamos traducir las Normas a una ‘forma de pensar y actuar’ de manera habitual en la organización. De esta manera y mediante la sincera concientización de lo que las normas significan y aportan, son una herramienta valedera para poder acercarse a la calidad óptima que desean los huéspedes y la organización

Lic. Leonel Menna |

La ‘forma’ de realizar cada actividad dentro de un hotel es la clave de brindar un buen servicio, tanto para los huéspedes como para cada colaborador.

Se deberá realizar un diagnóstico general sobre cada área operativa.

Este diagnóstico puede comenzar a realizarle a través de los conocimientos del Gerente del área, de contratar a una Consultora que de manera real conozca, entienda y tenga capacidad de adaptar los diferentes procedimientos de un hotel, o bien apoyarse en la información que puedan brindar cada Colaborador del sector.
También puede hacerse coordinando el trabajo de cada uno de estos actores, ya que desde cada perspectiva diferente se puede realizar un mejor trabajo.

Se comenzará trabajando con los colaboradores del final de la cadena operativa, o mejor dicho del principio de dicha cadena que son las personas que realmente llevan a cabo los procedimientos para lograr el mejor servicio: los colaboradores.

Los mismos deberán Identificar:

- Todas las tareas que realizan en su puesto de trabajo.
- Las tareas que mayor tiempo demandan llevarlas a cabo.
- Las tareas que mayor dificultad les lleva realizarlas.
- Los errores frecuentes cometidos.
- Las quejas más frecuentes de los huéspedes respecto a sus propias tareas.
- Las causas aparentes que lleva a cometer errores.
- Las soluciones que podrían adoptar para mejorar dichas situaciones.

Con respecto a los Gerentes y Jefes de Áreas, deberán identificar:

- Las tareas que mayor tiempo les consume llevar a cabo a cada colaborador.
- Los errores operativos que ha detectado en la operación diaria.
- Los motivos que causaron dichos errores.
- Las quejas y sus correspondientes motivos que tuvo que resolver.
- Dificultades por ausencia de procedimientos, equipamientos, insumos, soporte técnico y problemas causados por lo edilicio o mobiliario.
- Problemas de comunicación dentro de la misma área y con otros departamentos.
- Diferentes propuestas de solución para evitar que haya errores (lleguen estos al huésped o sólo queden en el interior del área).

Contando con esta información, se deberá comenzar con el análisis de dos factores principales. Uno son los errores o actividades que han causado problemas en la operación, y el otro son las posibles soluciones a dichos problemas.

Al tener identificado de manera ordenada cada problema con su posible solución, se deberá redactar un procedimiento de manera completa, clara y operativa, con toda la información necesaria para que pueda ser interpretada por cada uno de los colaboradores y llevada a cabo.

Antes de colocarlos en vigencia, deberá realizarse pruebas prácticas aplicándolos en la operación diaria del sector, para garantizar que funcione correctamente o para poder corregir detalles que no funcionen según lo esperado.

La implementación real de cada nuevo procedimiento deberá realizarse con una capacitación formal general, y luego un seguimiento individual con cada colaborador, para asegurarse que pueda implementarse correctamente y que los resultados sean los esperados.

Tener en cuenta que cada procedimiento que hoy en nuevo, en un tiempo corto pasa a ser habitual.

Este control de procesos equivocados debiera hacerlo en forma habitual cada Gerente en su área, e incluso ‘contagiar’ a cada uno de sus colaboradores para que vean a los procedimientos como una manera de poder mejorarlos continuamente, ya sea para el beneficio de los huéspedes, como para el beneficio de los colaboradores, ya que ahorrarán tiempos, esfuerzos, stress y malhumor para pasar a estar siempre en una actitud positiva para atender a cada huésped.

Que el colaborador esté atento a esta mejora continua, verá como a diario estará informando a la gerencia desde grandes hasta mínimos problemas operativos que va descubriendo mientras brinda el servicio y utiliza cada procedimiento.

Recordar que el objetivo es siempre que el personal realice su trabajo de la mayor calidad en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y en un ambiente ameno y sin complicaciones operativos por tener que utilizar procedimientos que no son los adecuados para llevar a cabo cada tarea.

El personal debe invertir su tiempo en atender a los huéspedes, y no en estar detrás de problemas constantes que desgastan su buen  humor y actitud reflejándolo en la atención

Lic. Leonel Menna |

Karina es la Head Housekeeper en un hotel, y en la tarde de ayer su Asistente de turno deja plasmadas las discrepancias en el sistema operativo, para que las mismas sean verificadas por el front office.

El auditor nocturno, al controlarlas, pasa un informe donde dice que de todas las discrepancias, la de la habitación 1021 no es correcta, en realidad Housekeeping la pasó como ocupada, y el front desk en el sistema informático aparece como vacía.

Karina al llegar a la mañana siguiente a su puesto, lee el e-mail del auditor, y comienza a averiguar que ha sucedido, si realmente la habitación estaba ocupada o estaba vacía.

En primer lugar busca los Reports de las mucamas de ambos turnos del día anterior, lee la información, hace revisar la habitación para saber si durmió alguien o no, busca en el sistema informático el histórico de movimientos del día anterior en dicha habitación, y con toda esa información va rearmando la historia sobre lo que realmente pasó.

Obtiene la conclusión que la habitación se había ocupado por la tarde del día anterior y el front desk si bien le había grabando y entregado al llave magnética se había olvidado de darle check in en el sistema y la habitación había pasado a no show.

Al ver Karina esto, se reúne con Julieta la jefa de front office, analizan juntas el tema y ratifican las deducciones de Karina. Ambas deciden redactar un nuevo instructivo sobre los procedimientos a seguir en varios aspectos:

1- Prodecimiento para los recepcionistas sobre los pasos para hacer un check in para que no se olviden de registrarlo en el sistema informático.
2- Redactar un procedimiento acerca del control de las discrepancias para solucionar las mismas durante la noche, sin tener que arrastrar el problema hasta el día siguiente.
3- Realizar un seguimiento en las próximas semanas, para cerciorarse que estos procedimientos funcionen y que se solucionen los problemas antes de realizar el cierre nocturno para que los asientos administrativos y estadísticos sean correctos.
4- Se reparten los nuevos instructivos escritos a todo el personal involucrado, y se realiza una reunión con todos para explicar los mismos en forma personal y poder evacuar las dudas que surjan.

Ambas realizaron el seguimiento los próximos quince días, y al aparecer aún algunos problemas, tuvieron que realizar algunos ajustes en el procedimiento para evitar cualquier mínimo error.

Al ingresar al poco tiempo un nuevo auditor nocturno, comenzaron los problemas nuevamente, por lo que Julieta y Karina decidieron reunirse nuevamente para analizar lo que estaba pasando.

Dedujeron que les faltaba aún implementar una forma de inducción al nuevo colaborador, para que cuando estén en su puesto conozcan exactamente cómo realizar cada tarea, e implementaron este nuevo sistema de entrenamiento, el cual fue adoptado luego por el resto de las áreas.

El Director de RRHH de la cadena vio los resultados obtenidos en este hotel, y decidió extender esta modalidad a toda la cadena de hoteles.

Este pequeño ejemplo, refleja una nueva ‘forma’ de actuar de manera cotidiana y en equipo en un hotel, donde cada pequeño error o problema es investigado hasta el fondo para deducir donde se originó, y cómo cambiar ese origen para que no vuelva a ocurrir. Esto es distinto que contratar más personal de Relaciones Públicas para poder recibir más quejas por día.

Podemos tener dos tipos de situaciones. Que el error afecte directamente la calidad de servicio que recibe el huésped y este lo manifieste a través de una queja o bien, que dicho error no llegue a afectar al huésped pero, por atrás los colaboradores tuvieron que dedicar mucho tiempo, nervios, desgaste psicológico y cansancio físico, para evitar que llegue el problema al huésped.

En ambos casos estamos delante de un problema importante. En el caso de un huésped molesto podemos llegar a perderlo para siempre o tener que dejar de ganar dinero por tener que obsequiarle parte del servicio para subsanar dicho inconveniente.
En el caso de los colaboradores, los mismos debieran estar relajados, tranquilos y con tiempo suficiente, para poder transmitir ese estado al huésped que atiendan y también hay que tener en cuenta que la desorganización y el estar corriendo siempre detrás de problemas agota a las personas y al final la empresa termina con una rotación de personal alta, lo que volvemos a lo que pasa en el ejemplo anterior: las probabilidades de errores aumentan mientras menos tiempo de antigüedad tiene un empleado en la empresa.

Cuando estamos en presencia de un problema, deberíamos preguntar no menos de cinco veces ¿Por qué? Para poder llegar a donde se inició el mismo, de nada sirve ponernos nerviosos, tratar mal al personal, gritar u otras tantas actitudes que sólo aumenta el malestar en el ambiente laboral, ambiente que cada huésped lo ‘siente’, percibe al tener contacto con el staff de un hotel.

Lic. Leonel Menna |

Cuando se habla de cambios en una empresa, automáticamente aparece el rechazo. Generalmente este rechazo aumenta en los hoteles que llevan mayor tiempo funcionando y en las personas que hacen mayor tiempo que trabajan en él.

En la mayoría de las veces que se quiere implementar cambios en un equipo de trabajo aparece la  resistencia, la cual puede ser manifiesta o bien encubierta.

La resistencia manifiesta es una información que puede ayudarnos a revertirla tomando otros caminos para implementar los cambios, la resistencia encubierta, es mucho más difícil de detectar, especialmente cuando la persona de palabra apoya y alienta el cambio, pero cuando tiene que llevarlo a la práctica hace todo lo posible para que no pueda aplicarse.

En este último caso, siempre se encuentra una excusa atinada por lo que no se ha podido implementar el cambio deseado, donde se le echa culpa a situaciones externas a esa persona o a otras personas.

En lo que ha cambios se refiere siempre se deben implementar desde la máxima autoridad, ya sea del hotel, los cambios que afectan a la empresa en general, y desde las gerencias departamentales, aquellos cambios específicos de cada área.

Por lo tanto el vehículo transmisor y ejecutor de los cambios son normalmente los Jefes o Supervisores, son los que deberán motivar, capacitar, ejecutar, controlar y ejercer la presión necesaria que requiere cada implementación en particular.

Esta presión puede ser la que se requiere sólo por la propia implementación de algo nuevo, como también por la resistencia que se genere en el jefe o equipo de trabajadores.

En el caso más adverso, la gerencia deberá contar con decisión, resistencia al esfuerzo, empeño, paciencia y constancia por periodos largos de tiempos.

Esta implementación deberá partir de un diagnóstico previo, buena comunicación sobre el objetivo de la misma y los beneficios que ésta traerá tanto para los colaboradores como para la calidad de servicio a brindar.
Se deberá realizar de manera paulatina con una fuerte capacitación inicial y luego de mantenimiento o recordatorio.
Una vez que el cambio se aplicó en un porcentaje aproximado al 70 %, se deberá dejar sin presiones durante el tiempo necesario para que cada colaborador asimile los cambios de manera más tranquila y con menos presiones.
Al ver que los cambios han sido asimilados, se deberá esperar un tiempo prudente y volver a comenzar con la corrección de los desvíos o bien a reforzar la implementación del mismo, o comenzar con la siguiente etapa del cambio. Nunca se deberá dejar de aplicar la presión necesaria hasta que no se está seguro que se haya implementado.

El dejar a las personas sin presiones de cambio durante un período corto, hace que se estabilicen, asimilen y apliquen, y donde dichos cambios pasan a ser algo habitual en cada tarea. En esta etapa se puede decir que se logró el cambio y sólo queda el control y reforzar los desvíos que puedan ocurrir.

La fortaleza del líder que llevará a cabo los cambios es tan importante como el cambio mismo, ya que los colaboradores más reticentes buscarán el apoyo a favor del NO cambio en los supervisores que se encuentren entre la gerencia que quiere implementarlo y ellos que tienen que llevarlo a la práctica, o incluso en otras gerencias como la de RRHH, General, entre otras que tienen también poder de decisión en la empresa, y las que deberán mantenerse firme la actuación del gerente que está llevando a cabo el proceso.

Hoy en día en una empresa hotelera la cultura del cambio es algo diario, debido a la mejora continua o el error cero al que se trata de llegar.

Cada vez los huéspedes son más exigentes y el mercado es más competitivo. Los huéspedes cambian de gustos, los sistemas informáticos se modernizan rápido, las instalaciones de los hoteles se actualizan con nuevas tecnologías, por lo que el cambio es diario y el aprendizaje debe ser continuo.

No hay lugar al No Cambio, si se desea mantenerse en camino al éxito.

Lic. Leonel Menna |

¿Qué más característico de un chef que su saco y su gorro? El uniforme es fundamental para que un profesional de la gastronomía luzca como tal. Además complementa la identidad visual del lugar donde se desempeña, ya sea un restaurante, un instituto, un hotel.

El auge de la gastronomía trajo aparejado un incremento en la producción de vestimenta de este rubro y una especial atención en la confección de prendas con diseños exclusivos.

La empresa de Uniformes 21 de Septiembre comercializa la marca Chef’s Fashion, la más completa línea de indumentaria profesional para el área de la Gastronomía y Hotelería. El diseño es fundamental. “En 21 de Septiembre, sólo en la línea gastronómica, contamos con  más de trescientos diseños, que incluyen sacos, pantalones, delantales y gorros, que renovamos en cada colección, aunque siempre se incluyen los clásicos. Igualmente los chefs nos piden más diseños, nos acercan sus ideas, y en algunos casos traemos modelos europeos”.

A la hora de diseñar se tiene especial consideración en que la tela sea durable y tenga un buen calce para que quien lo utilice se sienta cómodo y elegante. Se aconseja: “Las telas que deben utilizarse para los uniformes de este rubro son gabardina en seis onzas de algodón 100% y gabardina con viscosa por ser telas frescas y durables. También el jeans en seis onzas que se adapta con un proceso especial”.

El cuidado de la ropa es muy simple, eso es fundamental teniendo en cuenta que son prendas que deben utilizarse todos los días. El lavado se realiza con agua fría, jabones neutros, y puede usarse quitamanchas y suavizantes si así se desea.

A la hora de elegir un uniforme lo fundamental es que sea cómodo, fácil de lavar y planchar y por sobre todas las cosas elegante, se debe recordar que hoy un uniforme es más que una prenda, es imagen y distinción.

Marta Ferreira - Gerente | Uniformes 21 de Septiembre

En la actualidad la limpieza e higiene en los hoteles es la preocupación contínua de gerentes operativos y housekeepers.

Debido a la alta importancia que los huéspedes le dan a la limpieza e higiene es que el área de housekeeping tiene cada vez más desafíos por delante.
Para poder lograr dichos desafíos el profesionalismo del área es la prioridad estratégica de las empresas.

Lic. Leonel Menna |